Là Tổng Giám đốc của Harrah’s Entertainment, tập đoàn kinh doanh sòng bài lớn nhất thế giới, nhưng Loveman chưa từng là một con bạc. Từ khi tiếp quản chiếc ghế CEO Tập đoàn Harrah’s vào năm 2003, Loveman, 50 tuổi, chỉ dựa vào những con số khô khan để đưa Harrah’s từ một tập đoàn cờ bạc địa phương với 15 sòng bạc phát triển thành công ty cờ bạc lớn nhất thế giới với 39 sòng bạc trong nước và 13 ở nước ngoài. Khi ngành kinh doanh này còn ở thời hoàng kim, ông đã tích cực đầu tư vào bất động sản.
Năm 2004, ông mua World Series of Poker và 3 sòng bạc của Binion’s Horseshoe với giá 1,5 tỉ USD. Năm 2005, Loveman mua Caesars Entertainment với giá 9,3 tỉ USD và Imperial Palace ở Las Vegas với giá 370 triệu USD vào cuối năm đó. Năm 2007, ông chi 600 triệu USD để sở hữu một sân golf ở Macau, thị trường cờ bạc tăng trưởng nhanh nhất và béo bở nhất thế giới theo đánh giá của Hiệp hội Đánh bạc Mỹ (AGA). Năm ngoái, ông tiếp tục thâu tóm Planet Hollywood Resort & Casino ở Las Vegas với giá chỉ 70 triệu USD tiền mặt và chịu trách nhiệm thanh toán khoản nợ 550 triệu USD của công ty này (Planet Hollywood từng có giá trị đến 1 tỉ USD).
Những thương vụ nói trên đã đưa Harrah’s không chỉ trở thành tập đoàn kinh doanh sòng bài hàng đầu thế giới mà còn là công ty sở hữu nhiều bất động sản nhất tại Las Vegas Strip. “Nhờ tư duy logic toán học, tôi có thể biến mỗi thương vụ sáp nhập hay mở rộng Công ty thành một bài toán rõ ràng”, ông nói.
Người say mê những con số
Sinh trưởng tại Indianapolis, Loveman đã thừa hưởng năng khiếu toán học từ cha mình, một kỹ sư làm việc cho Công ty Western Electric. Hồi còn đi học, ông nghiện hai môn: toán học và bóng rổ.
Sau đó, Loveman theo học tại Đại học Wesleyan và đạt học hàm tiến sĩ chuyên ngành kinh tế học tại Viện Công nghệ Massachusetts (MIT). Ông dành 2 năm sau đó làm việc tại Ngân hàng Dự trữ Liên bang Boston với vị trí chuyên viên nghiên cứu kinh tế trước khi làm việc tại Trường Kinh doanh Harvard. Tại đây, ông quan tâm đến dịch vụ khách hàng, lĩnh vực mà nhiều chuyên gia phân tích định lượng khác thường né tránh. “Có quá nhiều nghiên cứu về tối ưu hóa nhà xưởng, lập kế hoạch sản xuất trong khi lĩnh vực dịch vụ hầu như không có một công trình nghiên cứu chính thống nào”, Loveman nói.
Khi giảng dạy về chủ đề dịch vụ khách hàng trong lớp, ông để ý thấy sinh viên rất hào hứng. Ông áp dụng những kiến thức phân tích định lượng của mình vào lĩnh vực này và chứng minh được mối liên hệ giữa việc khách hàng cảm thấy vui vẻ hơn và doanh nghiệp đạt lợi nhuận cao hơn. Công trình nghiên cứu của ông được đăng trên Tạp chí Harvard Business Review năm 1994 với tựa đề: “Putting the Service-Profit Chain to Work.” (Tạm dịch: Xây dựng chuỗi dịch vụ lợi nhuận). Sau đó, ông trở thành diễn giả nổi tiếng với chủ đề này.
Cơ duyên đưa ông đến với ngành cờ bạc cũng khá ly kỳ. Một ngày nọ, ông nhận ra nơi ông có thể ứng dụng tốt nhất những ý tưởng về dịch vụ khách hàng của mình chính là các sòng bạc. Năm 1997, ông viết thư cho Philip G. Satre, CEO của Harrah’s lúc đó, đề cập đến ý tưởng của mình. Năm 1998, nhận được lời mời từ Satre, Loveman đã đồng ý đảm nhận vị trí Giám đốc Hoạt động (COO) của Harrah’s Entertainment.
Tại đây, Loveman nhận thấy xây dựng lòng trung thành ở khách hàng mới là nhiệm vụ cốt lõi. Trước khi ông đến với ngành này, hoạt động marketing của các sòng bạc chỉ là lôi kéo các “con bạc cá voi”, tức những người lắm tiền nhiều của. Loveman đã chọn cho mình cách làm khác và đúng chuyên ngành nghiên cứu của mình. Và thế là ông đã cho ra đời chương trình khách hàng trung thành Total Rewards, cho phép thực hiện nhiều phân tích chính xác về thói quen đánh bạc của người chơi. Loveman cũng áp dụng một chương trình tính điểm cho nhân viên, kể cả những quản lý cao cấp, theo đó, tiền lương và phúc lợi họ nhận được sẽ được tính toán dựa trên sự hài lòng của khách hàng. Harrah’s đã dành ra trung bình 100 triệu USD mỗi năm để xây dựng hệ thống dữ liệu khách hàng. Hệ thống này tinh vi đến nỗi nó có thể cho bạn biết tất cả thông tin về khách hàng mà bạn cần.
Chương trình Total Rewards đã mang lại nhiều lợi nhuận cho Tập đoàn hơn cả lĩnh vực kinh doanh nhà hàng, khách sạn ăn theo các trò chơi may rủi này. Tỉ lệ đóng góp của nó vào tổng lợi nhuận của Tập đoàn là 80% so với mức 45% trung bình của ngành, theo AGA. Đến năm 2010, chương trình đã phát triển lên đến 40 triệu thành viên, con số kỷ lục của ngành kinh doanh cờ bạc. Khi Satre về hưu vào năm 2003, Loveman rõ ràng là một sự kế tục hợp lý.
Dù thành công nhờ tư duy toán học nhưng Loveman cũng thừa nhận đôi khi nó vẫn có điểm yếu. Trên thực tế, tư duy đó là nguyên nhân khiến ông có quyết định tồi tệ nhất từ khi gia nhập Harrah’s. Năm 2006, ông từ chối mua lại 1 trong 6 giấy phép kinh doanh cờ bạc ở Macau với giá 900 triệu USD để rồi hậu quả là Harrah’s hầu như đứng ngoài thị trường casino quan trọng nhất ở các nước đang phát triển. “Đôi khi bạn cần dùng trực giác để quyết định nhưng tôi hoàn toàn không giỏi quyết định theo kiểu này”, ông thừa nhận.
Cơ hội từ trong khủng hoảng
Cuối năm 2007, cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu khiến cho ngành kinh doanh cờ bạc tại Las Vegas suy thoái nghiêm trọng khi doanh thu toàn ngành sụt giảm đáng kể từ 10,9 tỉ USD năm 2007 xuống còn 9,8 tỉ USD năm 2008 và 8,8 tỉ USD năm ngoái. Harrah’s cũng không ngoại lệ, doanh thu toàn cầu của tập đoàn này giảm từ 10,8 tỉ USD năm 2007 xuống còn 8,9 tỉ USD năm ngoái.
Trước tình hình đó, nhiệm vụ của Loveman là phải tiết kiệm 600 triệu USD nếu muốn tồn tại. “Mùa hè 2008 là thời điểm hết sức khó khăn, chúng tôi phải từ bỏ tư duy làm thế nào để phát triển và thay thế bằng làm sao để tồn tại”, Jonathan Halkyard, Giám đốc Tài chính của Harrah’s, cho biết. Chia sẻ quan điểm này, Loveman nói: “Bảng cân đối kế toán là kẻ thù của chúng tôi. Doanh thu trong năm 2008 sụt giảm theo cách chúng tôi chưa từng được chứng kiến”.
Tuy nhiên, đối với Loveman, đây là thời điểm ông học thêm được nhiều điều mới. Để thực hiện chương trình tái cơ cấu nợ có một không hai của mình, ông đưa ra lời đề nghị hấp dẫn khiến các cổ đông khó lòng từ chối: đổi nợ cũ lấy nợ mới và hưởng phần chênh lệch. Loveman nói: “Nó giống như một dạng lý thuyết trò chơi mà tôi rất thạo. Đó là việc nhận biết và tiên liệu quyết định của người khác và cung cấp thông tin cho họ. Đó thuần túy là bài toán xác suất”. “Loveman không chỉ rất thông minh mà ông còn vô cùng tỉ mỉ”, Halkyard nhận xét. Nhờ Loveman mà chỉ trong vòng 2 năm, khoản nợ của Harrah’s giảm gần 5 tỉ USD, còn 19 tỉ USD.
Cũng nhờ thành công của chương trình tái cơ cấu nợ trên, chỉ 1% tổng số nợ của Harrah’s được đáo hạn trong vòng 2 năm tới. Do đó, Loveman có đủ thời gian để tập trung cho một nhiệm vụ quan trọng khác: “đánh chiếm thị trường châu Á”, công việc mà ông đã phạm sai lầm to lớn để rồi thất bại hồi 3 năm về trước.
Nếu tiếp tục thành công ở châu Á, rõ ràng con đường sự nghiệp của Loveman thật phi thường. Đầu tiên là giáo sư của một trường kinh doanh nhìn thấy cơ hội áp dụng lý thuyết vào thực tiễn. Sau đó là một nhà quản trị khủng hoảng thành công bằng một hệ thống các kiến thức và kỹ năng mới. Và sau cùng là một CEO trở lại sau sai lầm nghiêm trọng trong quá khứ để đánh chiếm một trong những thị trường quan trọng nhất của ngành công nghiệp cờ bạc.
Người say mê những con số
Sinh trưởng tại Indianapolis, Loveman đã thừa hưởng năng khiếu toán học từ cha mình, một kỹ sư làm việc cho Công ty Western Electric. Hồi còn đi học, ông nghiện hai môn: toán học và bóng rổ.
Sau đó, Loveman theo học tại Đại học Wesleyan và đạt học hàm tiến sĩ chuyên ngành kinh tế học tại Viện Công nghệ Massachusetts (MIT). Ông dành 2 năm sau đó làm việc tại Ngân hàng Dự trữ Liên bang Boston với vị trí chuyên viên nghiên cứu kinh tế trước khi làm việc tại Trường Kinh doanh Harvard. Tại đây, ông quan tâm đến dịch vụ khách hàng, lĩnh vực mà nhiều chuyên gia phân tích định lượng khác thường né tránh. “Có quá nhiều nghiên cứu về tối ưu hóa nhà xưởng, lập kế hoạch sản xuất trong khi lĩnh vực dịch vụ hầu như không có một công trình nghiên cứu chính thống nào”, Loveman nói.
Khi giảng dạy về chủ đề dịch vụ khách hàng trong lớp, ông để ý thấy sinh viên rất hào hứng. Ông áp dụng những kiến thức phân tích định lượng của mình vào lĩnh vực này và chứng minh được mối liên hệ giữa việc khách hàng cảm thấy vui vẻ hơn và doanh nghiệp đạt lợi nhuận cao hơn. Công trình nghiên cứu của ông được đăng trên Tạp chí Harvard Business Review năm 1994 với tựa đề: “Putting the Service-Profit Chain to Work.” (Tạm dịch: Xây dựng chuỗi dịch vụ lợi nhuận). Sau đó, ông trở thành diễn giả nổi tiếng với chủ đề này.
Cơ duyên đưa ông đến với ngành cờ bạc cũng khá ly kỳ. Một ngày nọ, ông nhận ra nơi ông có thể ứng dụng tốt nhất những ý tưởng về dịch vụ khách hàng của mình chính là các sòng bạc. Năm 1997, ông viết thư cho Philip G. Satre, CEO của Harrah’s lúc đó, đề cập đến ý tưởng của mình. Năm 1998, nhận được lời mời từ Satre, Loveman đã đồng ý đảm nhận vị trí Giám đốc Hoạt động (COO) của Harrah’s Entertainment.
Tại đây, Loveman nhận thấy xây dựng lòng trung thành ở khách hàng mới là nhiệm vụ cốt lõi. Trước khi ông đến với ngành này, hoạt động marketing của các sòng bạc chỉ là lôi kéo các “con bạc cá voi”, tức những người lắm tiền nhiều của. Loveman đã chọn cho mình cách làm khác và đúng chuyên ngành nghiên cứu của mình. Và thế là ông đã cho ra đời chương trình khách hàng trung thành Total Rewards, cho phép thực hiện nhiều phân tích chính xác về thói quen đánh bạc của người chơi. Loveman cũng áp dụng một chương trình tính điểm cho nhân viên, kể cả những quản lý cao cấp, theo đó, tiền lương và phúc lợi họ nhận được sẽ được tính toán dựa trên sự hài lòng của khách hàng. Harrah’s đã dành ra trung bình 100 triệu USD mỗi năm để xây dựng hệ thống dữ liệu khách hàng. Hệ thống này tinh vi đến nỗi nó có thể cho bạn biết tất cả thông tin về khách hàng mà bạn cần.
Chương trình Total Rewards đã mang lại nhiều lợi nhuận cho Tập đoàn hơn cả lĩnh vực kinh doanh nhà hàng, khách sạn ăn theo các trò chơi may rủi này. Tỉ lệ đóng góp của nó vào tổng lợi nhuận của Tập đoàn là 80% so với mức 45% trung bình của ngành, theo AGA. Đến năm 2010, chương trình đã phát triển lên đến 40 triệu thành viên, con số kỷ lục của ngành kinh doanh cờ bạc. Khi Satre về hưu vào năm 2003, Loveman rõ ràng là một sự kế tục hợp lý.
Dù thành công nhờ tư duy toán học nhưng Loveman cũng thừa nhận đôi khi nó vẫn có điểm yếu. Trên thực tế, tư duy đó là nguyên nhân khiến ông có quyết định tồi tệ nhất từ khi gia nhập Harrah’s. Năm 2006, ông từ chối mua lại 1 trong 6 giấy phép kinh doanh cờ bạc ở Macau với giá 900 triệu USD để rồi hậu quả là Harrah’s hầu như đứng ngoài thị trường casino quan trọng nhất ở các nước đang phát triển. “Đôi khi bạn cần dùng trực giác để quyết định nhưng tôi hoàn toàn không giỏi quyết định theo kiểu này”, ông thừa nhận.
Cơ hội từ trong khủng hoảng
Cuối năm 2007, cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu khiến cho ngành kinh doanh cờ bạc tại Las Vegas suy thoái nghiêm trọng khi doanh thu toàn ngành sụt giảm đáng kể từ 10,9 tỉ USD năm 2007 xuống còn 9,8 tỉ USD năm 2008 và 8,8 tỉ USD năm ngoái. Harrah’s cũng không ngoại lệ, doanh thu toàn cầu của tập đoàn này giảm từ 10,8 tỉ USD năm 2007 xuống còn 8,9 tỉ USD năm ngoái.
Trước tình hình đó, nhiệm vụ của Loveman là phải tiết kiệm 600 triệu USD nếu muốn tồn tại. “Mùa hè 2008 là thời điểm hết sức khó khăn, chúng tôi phải từ bỏ tư duy làm thế nào để phát triển và thay thế bằng làm sao để tồn tại”, Jonathan Halkyard, Giám đốc Tài chính của Harrah’s, cho biết. Chia sẻ quan điểm này, Loveman nói: “Bảng cân đối kế toán là kẻ thù của chúng tôi. Doanh thu trong năm 2008 sụt giảm theo cách chúng tôi chưa từng được chứng kiến”.
Tuy nhiên, đối với Loveman, đây là thời điểm ông học thêm được nhiều điều mới. Để thực hiện chương trình tái cơ cấu nợ có một không hai của mình, ông đưa ra lời đề nghị hấp dẫn khiến các cổ đông khó lòng từ chối: đổi nợ cũ lấy nợ mới và hưởng phần chênh lệch. Loveman nói: “Nó giống như một dạng lý thuyết trò chơi mà tôi rất thạo. Đó là việc nhận biết và tiên liệu quyết định của người khác và cung cấp thông tin cho họ. Đó thuần túy là bài toán xác suất”. “Loveman không chỉ rất thông minh mà ông còn vô cùng tỉ mỉ”, Halkyard nhận xét. Nhờ Loveman mà chỉ trong vòng 2 năm, khoản nợ của Harrah’s giảm gần 5 tỉ USD, còn 19 tỉ USD.
Cũng nhờ thành công của chương trình tái cơ cấu nợ trên, chỉ 1% tổng số nợ của Harrah’s được đáo hạn trong vòng 2 năm tới. Do đó, Loveman có đủ thời gian để tập trung cho một nhiệm vụ quan trọng khác: “đánh chiếm thị trường châu Á”, công việc mà ông đã phạm sai lầm to lớn để rồi thất bại hồi 3 năm về trước.
Nếu tiếp tục thành công ở châu Á, rõ ràng con đường sự nghiệp của Loveman thật phi thường. Đầu tiên là giáo sư của một trường kinh doanh nhìn thấy cơ hội áp dụng lý thuyết vào thực tiễn. Sau đó là một nhà quản trị khủng hoảng thành công bằng một hệ thống các kiến thức và kỹ năng mới. Và sau cùng là một CEO trở lại sau sai lầm nghiêm trọng trong quá khứ để đánh chiếm một trong những thị trường quan trọng nhất của ngành công nghiệp cờ bạc.